一家外贸小灯具商的底线求生

文章来源:恒光电器

发布时间:2014-02-15

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 一家没有制造、没有品牌、不掌握核心技术、依赖几家大客户的外贸小灯具商，面临成本高企吞噬毛利的窘境，如何能抓住LED普及的历史性机遇，突出重围？

宁波YC贸易有限公司（简称YC公司）是一家典型的江浙沿海地区中小型外贸公司，主要从事灯具的出口贸易业务。宁波是中国户外灯具生产基地之一，但大多数中小制造工厂因为技术和资金限制，都只能提供有限款式和型号的产品。这些工厂大都没有自主产品开发能力、没有核心技术和自主技术专利，基本依靠模仿国外市场和国内大企业产品，进行模仿开发，以简单零配件制造和组装为主。这些制造厂家几乎都没有自己的品牌，绝大多数是通过国内外贸公司或是直接为国外客户提供OEM服务。YC公司正是这种情况。

来自阿曼的S客户是YC公司的主要大客户。S客户根据其对市场和产品的研究分析，每年提出若干产品的开发计划和质量要求。YC公司根据S客户提供的样品、具体质量和目标价格要求，在中国找到合适的工厂生产，并提供产品系列和出货的整合，以及质量控制等服务。

YC公司的基本业务模式如“YC公司业务模式”所示。图中箭头所示为产品、市场信息及订单流向。YC公司处在生产企业和S客户连接的中间环节。

自公司成立以来，YC公司的销售收入逐年增长，从2008年的100万美元，增长到了2011年的400万美元。但是近来YC公司的创始人李总感到忧心忡忡，原因是他发现，纵观几年的公司财务报表，销售收入每年大幅上升的背后却是缓慢的毛利增长。

李总开始反思自己这几年来的业务模式和经营策略。销售收入在增长，这说明市场是在扩大的，市场总的需求是增长的，客户关系是良好的，销售渠道是畅通的。而销售利润和利润率下降，是因为产品成本、销售费用相对于产品销售价格上升过快造成的。

虽然从2009年后，李总在展会和网上交易平台上投入了大量精力和资金，但遗憾的是并没有达到预期效果。同时，客源缺乏也抑制了公司的发展，因为YC公司没有自主的研发队伍，面临着数量众多的同质化产品竞争对手，包括生产厂家和贸易公司。不仅没有产品的优势，而且和制造工厂竞争，YC公司也同样没有价格的优势。这几年能够成功争取的客户非常少。

2005年左右，正值led光源开始进入市场的时期，YC公司所在的传统灯具行业受到了一定的冲击。到了2010年，由于LED和配套电子技术和工艺的发展，灯具使用寿命大幅提高，欧盟和美国市场需求量迅速扩大。大量国内企业进入LED行业，LED产业在国内迅速发展。李总也想进入LED行业，但又担心为时过晚。

李总也曾考虑做实业，自己建工厂来生产灯具产品。但是，建立工厂又谈何容易？必须要有足够的资金、相当的管理经验和有战斗力的团队。

机遇与挑战并存，李总知道YC公司的改变是一个必然，但何去何从？

YC公司在微笑曲线中的地位

微笑曲线（SmilingCurve）是宏碁集团创始人施振荣在1992年为了“再造宏碁”提出的理论，即在整个IT产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，照明方案，即左端的核心技术与知识产权等，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。

YC公司作为国际贸易代理商，为国外客户提供产品、供应商资源整合等服务，紧挨着产品制造商公司处于较为上游的位置。按照全球价值链理论，YC公司由于自身的能力因素，决定了其只能处在价值链的代理环节，获得有限的附加值。

从全球价值链理论出发，YC公司的解决途径是要实现在全球价值链中向两端高位的升级，进入高附加值的环节，提高议价能力，才能走出目前的困境。向价值链的左端移动，就是进入ODM（原始设计制造商）阶段，或是关键零配件的生产；向价值链的右端移动，就是进入OBM（代工厂经营自有品牌）阶段。

目前，向价值链的右端移动进入OBM阶段，我们认为YC公司尚不具备相应的实力和能力。贸然尝试OBM，YC公司极有可能会在走出目前困境之前就已经濒临倒闭。同时，原有市场的进口商也有可能对YC公司在当地的品牌运作设置障碍。不过在不绕开国外采购商的前提下，在原有销售渠道上延伸销售至终端市场是可以尝试的路径。

向ODM阶段发展，则是YC公司可能的一个路径。通过在国内招募相关的设计、开发人才，建立团队，整合相关的开发、加工和装配工厂资源，自行设计、开发新产品，是YC公司可以尝试的一个路径。向ODM阶段发展，可以通过过程升级、产品升级和功能升级路径，对生产体系进行重新设计和组合，采用更先进的加工工艺提高投入产出率，降低成本，提高质量；采用更先进的生产线和生产方式，提升、引进新产品或改进老产品；重新组合价值链环节，向利润更高的生产环节提升，退出组装和装配环节，进入关键零部件的生产环节，承担价值链生产环节中的关键部分。

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