LED灯企渠道模式剖析

文章来源:恒光电器

发布时间:2014-03-07

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古镇的照明企业多以“小”取胜，特别是在装饰性产品领域，具有无可比拟的竞争优势，成为名符其实的灯都。但是，在定型产品领域，古镇少有单一品牌超过2亿的企业（国内市场）想想看，国内照明灯饰市场，经过十余年的发展，就表面的格局而言，一线品牌如欧普、、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面，他们年营业额均在30－45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1－2亿的小型照明企业，他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面，他们用了很多方法去提升销售业绩，但始终不得要领或见效不大。另一方面，稍一松懈，销售业绩却快速下滑。 
一、 模式（运营中心+密集性分销+隐性渠道模式）：与相近戓模仿的企业包括：、西顿、品上、嘉美、吉豪等。

    1. 特点与优点：

　　※运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

　　※网点质量高，单店产出大 ※产品线丰富，性价比高

　　※工程投标政策灵活

　　※工程领域影响力大

　　※消费者口碑明显

　　※资本实力充裕

　　2. 缺点

　　※公司可控性差，若某一客户做不好，给市场带来大面积的影响。

　　※以流通、分销业务为主，无法为高端客户提供更多增值服务，客户忠诚度不高。

　　※管理体系混乱，人治色彩较浓厚

　　※应收帐款较多，财务风险较大

　　※渠道稳定性差，特别是2011年新政出台后，对渠道的冲击较大

　　※工程领域渠道冲突严重

　　※高端设计师流失严重 

　　3. 点评：

1） 照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带（法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人），但能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。（加之的品牌优势，以及运营中心运营的时间较长，库存量大及下游客户资源受掌控等因素）

　　2） 近两年，更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式，这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年，掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金，值得注意的是，通过不断的吸引外来资本，吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东，从这个角度而言，吴长江在股权结构上意味着被边缘化，意味着话语权微不足道。但是，事实真是如此吗？我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西，吴长江作为一介能人，他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是，吴长江高明的地方，在于个人股权虽然缩小了，但品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二，吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为，掌控了的流通渠道——运营中心或二级代理。不管如何做大做强，的产品流通的咽喉——渠道资源，必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

　　3） 经过融资后的资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与在市场与产品之间差异化，一味学习产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

　　4） 照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为照明提供流动资金。

　　5） 值得注意的是，想要复制模式的厂家没有几个成功的，同样的，在家居照明领域，想要复制欧普成功模式的厂家，到现在也是惨淡经营（比如欧特朗、华艺、OKES等），这是为什么呢？同样的问题，照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。